第Ⅰ部分 觉察（知）

第1章 什么是教练 3

1.1工作场景中的教练如何定义 5

1.1.1工作场景下教练能力的应用   6

1.1.2工作场景下教练如何发挥作用   8

1.1.3自发参与胜过被迫服从   9

1.2虚拟团队与远程办公带来的挑战 9

1.3强指导型与弱指导型的区别 10

1.3.1教练不必刻意表现得友好 11

1.3.2教练的双重角色：硬汉与泰迪熊 12

1.3.3强指导型风格的适用场景 13

1.3.4强指导型风格失效的场景 14

1.3.5管理者的“家长式”管理风格对下属行为的影响 15

1.3.6过度帮助可能使管理者负担过重 15

第2章 教练、敬业度和赋能 17

2.1敬业度在本书中的定义 19

2.2敬业度之于组织的重要性 19

2.3教练与敬业度有何关联 21

2.3.1敬业度的驱动因素 21

2.3.2教练式对话有益于提升敬业度 23

2.4敬业的管理者，敬业的员工 25

2.5以身作则，先培养个人敬业度，再来教练他人 26

2.6交易型参与、敬业度、职业倦怠与教练 26

2.7?影响员工敬业度的因素因人而异 28

第3章 教练型管理者的心智模式 31

3.1强指导型管理者的信念 33

3.2教练型管理者的信念 35

3.3培养个人独特的风格 36

第4章 自我意识如何限制个人教练能力的发展 39

4.1自我意识与教练有何关联 41

4.2放下我执，共情与共鸣 41

4.3自我，您“认为”的自己 42

4.4我们的“自我”，不断比较、对照与评判 42

4.5自我，瑕瑜互见 43

4.6如何衡量自我，是大小还是强度 44

4.7质疑自我的假设 45

4.7.1当想象中的边界成为阻碍成功的幻象 45

4.7.2自我的三种表现策略：膨胀、贬低和僵化 46

4.8控制，保持舒适感和安全感的手段 46

4.9自我，寻求他人的认可 49

4.9.1控制与认可，哪个更重要 49

4.9.2僵化，与对错无关 50

4.9.3培养灵活 性，适时提出挑战 51

4.10关系到个人和职业发展 52

4.11放下自我有哪些好处 53

4.12如何判断自我意识的强弱 54

第Ⅱ部分 能力（行）

第5章建立融洽的关系还是建立联系 57

5.1什么是融洽的关系 59

5.2融洽的关系在教练过程中为何至关重要 61

5.3哪些因素影响着融洽的关系 62

5.4如何建立融洽的关系 63

5.4.1共情产生联系，联系产生连接 65

5.4.2无意识偏见与融洽的关系如何关联 65

5.4.3从无意识走向有意识，实现选择自由 66

5.4.4融洽的关系在远程工作场景下的挑战 67

第6章有效倾听 69

6.1倾听始于意愿和专注 71

6.2全神贯注，提升专注力 72

6.3过滤式倾听，无意识偏见 74

6.4深度聆听，减少个人的无意识偏见 74

6.5倾听的障碍 75

第7章 有效提问 77

7.1提出高质量问题的技巧 79

7.2大道至简，保持简单的力量 80

7.3意图明确的问题 84

7.4强有力的问题 87

第8章 柔性影响力：垫脚石模型 89

8.1什么是柔性影响力 91

8.2培养柔性影响力为何如此重要 91

8.3垫脚石模型：强弱之间的行为方式 92

8.3.1第1种行为：保持沉默（一言不发） 93

8.3.2第2种行为：提出开放式问题（措辞中立） 94

8.3.3第3种行为：总结自己所听到的话  95

8.3.4第4种行为：反馈观察意见 96

8.3.5第5种行为：发表自己的观点 97

8.3.6第6种行为：给出建议 98

8.3.7第7种行为：给出指令 100

第9章 如何给出有建设性的反馈 101

9.1?教练语境下的反馈 103

9.2关于反馈，给予比接受更糟糕吗 104

9.2.1别去想“蓝兔子” 104

9.2.2解决方案，专注于自己想要的 105

9.3关于反馈，精彩之处在哪里 105

9.4反馈的关键原则 106

9.4.1原则1：准备阶段，2W1H（为什么、是什么以及怎样） 106

9.4.2原则2：保持轻松乐观，情绪值要“高于零” 106

9.4.3原则3：以积极的意图给予反馈 107

9.4.4原则4：明确表达自我，说出内心真实的想法 108

9.4.5原则5：保持客观以免主观臆断 108

9.4.6原则6：论迹不论心 110

9.4.7原则7：提供平衡的信息 110

9.4.8原则8：检查理解度和参与度 111

9.4.9原则9：帮助他们决定前进的方向 112

第Ⅲ部分 应用（合）

第10章 计划内对话：员工的话题或议程 119

10.1教练路径 121

10.2第1阶段：启动对话 122

10.3第2阶段：明确话题和目标 124

10.4第3阶段：探询、理解和洞察 126

10.5第4阶段：得出结论和达成共识 130

10.6第5阶段：完成和结束对话 133

第11章 计划内对话：管理者的话题或议程 137

11.1“创世纪”项目：场景设置 139

11.2实际准备 140

11.3第1阶段：启动对话 141

11.4第2阶段：明确话题和目标 143

11.5第3阶段：探询、理解和洞察 146

11.6第4阶段：得出结论和达成共识 150

11.7第5阶段：完成和结束对话 153

11.8有效跟进的重要性 154

第12章 计划内对话：员工和管理者都有话题 155

12.1第1阶段：启动对话 157

12.2第2阶段：明确话题和目标 158

12.3第3阶段：探询、理解和洞察 161

12.4第4阶段：得出结论和达成共识 163

12.5第5阶段：完成和结束对话 165

第13章 计划外对话：响应式教练 167

13.1第1阶段：寻求理解 170

13.2第2阶段：专注于对方的潜力 171

13.3第3阶段：鼓励行动 173

13.4直接搞定问题不是比教练方式更快吗 174

13.5教练技能的习得，电子邮件通常更容易 175

第Ⅳ部分 行动（一）

第14章保持精进 179

14.1当下处于什么阶段 181

14.2希望达到哪个阶段 182

14.3如何达到理想中的阶段 183

14.4可能遇到哪些阻力 184

14.5持续学习支持 184

14.5.1免费教练材料 185

14.5.2教练型管理者视频合集 185